Asmeninio produktyvumo įvaldymas skirtingose kultūrose: pasaulinis vadovas, kaip viską nuveikti

Mūsų itin susietame, globalizuotame pasaulyje asmeninio produktyvumo siekis tapo visuotine ambicija. Siunčiamės naujausias programėles, sekame žinomus guru ir diegiame sudėtingas sistemas, tokias kaip „Getting Things Done“ (GTD) ar Pomodoro technika – visa tai siekdami didžiausio efektyvumo. Bet kas nutinka, kai šie išbandyti metodai nepasiteisina? Kas, jei jūsų produktyvumo paslaptis slypi ne naujoje programėlėje, o naujame požiūryje?

Neišsakyta tiesa yra ta, kad dauguma populiarių produktyvumo patarimų gimė specifiniame kultūriniame kontekste – daugiausia Vakarų, individualistiniame ir linijinio mąstymo. Taikomi kitokioje kultūrinėje aplinkoje, šie patarimai ne tik netinkamai „išverčiami“, bet gali sukelti sumaištį, nusivylimą ir net pakenkti profesiniams santykiams. Idėja apie „vieno dydžio visiems tinkančią“ produktyvumo sistemą yra mitas. Tikrasis meistriškumas slypi supratime apie kultūrinį audinį, kuris apibrėžia, ką reiškia būti „produktyviam“ skirtingose pasaulio dalyse.

Šis išsamus vadovas skirtas pasauliniam profesionalui – projektų vadovui Singapūre, bendradarbiaujančiam su komanda Brazilijoje, programinės įrangos kūrėjui Indijoje, dirbančiam Vokietijos įmonei, rinkodaros vadovui Dubajuje, palaikančiam ryšius su klientais Jungtinėse Valstijose. Išanalizuosime kultūrinius aspektus, kurie formuoja mūsų požiūrį į darbą, laiką ir bendravimą, ir pateiksime jums veiksmingą sistemą, padėsiančią sukurti lanksčią, kultūriškai intelektualią produktyvumo sistemą, kuri veiktų ne tik jums, bet ir visiems, su kuriais dirbate.

Kodėl „standartiniai“ produktyvumo patarimai nepasiteisina pasauliniu mastu

Įsivaizduokite, kad vadovaujate projektui su komandos nariais iš Japonijos, Vokietijos ir Meksikos. Jūs siunčiate labai tiesmuką el. laišką, kuriame nurodote užduotis, terminus ir individualias atsakomybes – tai klasikinis produktyvumo žingsnis daugelyje Vakarų kultūrų. Kolega iš Vokietijos tikriausiai įvertins aiškumą ir iškart imsis darbo. Kolega iš Meksikos gali jaustis, kad laiškas yra šaltas ir beasmenis, ir stebėtis, kodėl pirmiausia nepaklausėte apie jo savaitgalį, siekdami užmegzti ryšį. Kolega iš Japonijos gali susirūpinti dėl viešo individualių užduočių paskyrimo, vertindamas tai kaip galimą „veido praradimą“, jei kam nors kiltų sunkumų, ir galbūt lauks grupinio susitikimo, kad būtų pasiektas sutarimas prieš pradedant darbą.

Šis paprastas scenarijus iliustruoja esminį dalyką: produktyvumas nėra objektyvus mokslas; tai kultūrinis konstruktas. Pats apibrėžimas, kas yra „darbas“, „efektyvumas“ ir „rezultatai“, yra giliai įsišaknijęs kultūrinėse normose. Štai kodėl standartiniai patarimai dažnai nepataiko į dešimtuką:

• Daroma prielaida, kad laiko apibrėžimas yra universalus: daugelyje sistemų pirmenybė teikiama linijiniam, monochrominiam požiūriui į laiką, kai punktualumas ir nuoseklus užduočių vykdymas yra svarbiausi. Tai prieštarauja polichrominėms kultūroms, kuriose laikas yra lankstus, o santykiai gali būti svarbesni už griežtus grafikus.
• Užduotys laikomos svarbesnėmis už santykius: „suvalgyk varlę“ mentalitetas – pirmiausia imtis nemėgstamiausios užduoties – yra orientuotas į užduotis. Daugelyje į santykius orientuotų kultūrų svarbiausia ryto „užduotis“ gali būti kavos gėrimas su kolega, siekiant sukurti bendradarbiavimui būtiną pasitikėjimą.
• Pirmenybė teikiama tiesioginiam bendravimui: kontroliniai sąrašai, tiesioginis grįžtamasis ryšys ir aiškios instrukcijos yra daugelio produktyvumo sistemų pagrindas. Toks požiūris gali būti suvokiamas kaip tiesmukas ar net nemandagus aukšto konteksto kultūrose, kurios remiasi niuansais, neverbaliniais ženklais ir netiesioginiu bendravimu.
• Skatinamas individualizmas: dėmesys „asmeniniam“ produktyvumui ir individualiems rodikliams gali prieštarauti kolektyvistinėms kultūroms, kuriose grupės harmonija, sutarimo siekimas ir komandos sėkmė vertinami daug labiau nei individualūs pasiekimai.

Norėdami tapti tikrai efektyviu pasauliniu profesionalu, pirmiausia turite tapti kultūros detektyvu, išmokti iššifruoti paslėptas taisykles, kurios valdo produktyvumą skirtingose aplinkose.

Pagrindiniai produktyvumo kultūriniai aspektai

Norėdami orientuotis sudėtingame pasaulinio darbo pasaulyje, galime naudoti nusistovėjusias kultūrines sistemas kaip objektyvą. Tai nėra griežtos dėžutės, į kurias reikėtų dėti žmones, o veikiau tęstinumai, padedantys mums suprasti tendencijas ir polinkius. Panagrinėkime pagrindinius aspektus, kurie tiesiogiai veikia, kaip atliekamas darbas.

1. Laiko suvokimas: monochrominis ir polichrominis

Tai, kaip mes suvokiame ir valdome laiką, yra bene fundamentaliausias produktyvumo aspektas. Antropologas Edwardas T. Hallas pirmasis pristatė monochrominio ir polichrominio laiko sąvokas.

Monochrominės kultūros (linijinis laikas)

• Charakteristikos: Laikas laikomas ribotu ištekliumi, kuris yra segmentuojamas, planuojamas ir valdomas. Vienu metu daromas vienas darbas, didžiausias dėmesys skiriamas užduočiai, o punktualumas yra pagarbos ir profesionalumo ženklas. Pertraukimai yra trukdis.
• Būdinga: Vokietijai, Šveicarijai, Jungtinėms Valstijoms, Kanadai, Jungtinei Karalystei, Skandinavijos šalims.
• Produktyvumas atrodo taip: detalūs projektų planai su griežtais terminais, laiko blokavimo grafikai, darbotvarkės kiekvienam susitikimui ir dėmesys vienos užduoties užbaigimui prieš pradedant kitą. Efektyvumas matuojamas tuo, kaip gerai laikomasi grafiko.

Polichrominės kultūros (lankstus laikas)

• Charakteristikos: Laikas yra lankstus ir kintantis. Žmonės yra visko centre, o santykiai dažnai lemia, kaip leidžiamas laikas. Gebėjimas vienu metu atlikti kelias užduotis ir tvarkytis su pertraukimais yra vertinamas įgūdis. Grafikai laikomi gairėmis, o ne taisyklėmis.
• Būdinga: Lotynų Amerikai (pvz., Meksikai, Brazilijai), Artimiesiems Rytams (pvz., Saudo Arabijai, Egiptui), Užsachario Afrikai, kai kurioms Pietų Europos dalims (pvz., Italijai, Ispanijai).
• Produktyvumas atrodo taip: vienu metu atliekami keli projektai, svarbaus kolegos prašymo iškėlimas aukščiau už suplanuotą užduotį, susitikimai, kurie labiau skirti diskusijoms ir santykių kūrimui, o ne darbotvarkės laikymuisi. Efektyvumas matuojamas gebėjimu prisitaikyti ir palaikyti tvirtus santykius.

Praktiniai patarimai pasaulinėms komandoms:

• Jei esate monochrominės kultūros atstovas, dirbantis su polichrominės kultūros kolegomis: atsisakykite prisirišimo prie griežto grafiko. Įtraukite laiko rezervą į savo projektų planus. Supraskite, kad 10 minučių vėluojantis susitikimas nėra nepagarbos ženklas. Sutelkite dėmesį į santykių kūrimą; užduotys seks po to. Nustatydami terminus, paaiškinkite jų „kodėl“ (pvz., „Mums to reikia iki penktadienio, nes kliento pristatymas yra pirmadienį“).
• Jei esate polichrominės kultūros atstovas, dirbantis su monochrominės kultūros kolegomis: pasistenkite nevėluoti į susitikimus. Teikite aiškius atnaujinimus apie savo pažangą pagal grafiką. Jei ketinate praleisti terminą, praneškite apie tai kuo anksčiau, nurodydami priežastį ir naują siūlomą datą. Venkite juos be reikalo pertraukti; vietoj to suplanuokite trumpą pokalbį.

2. Bendravimo stiliai: žemo konteksto ir aukšto konteksto

Šis aspektas, taip pat aprašytas Edwardo T. Hallo, nusako, kaip aiškiai žmonės bendrauja.

Žemo konteksto kultūros (tiesioginis bendravimas)

• Charakteristikos: Bendravimas yra tikslus, aiškus ir tiesioginis. Pranešimas beveik visiškai slypi vartojamuose žodžiuose. Pakartojimas ir apibendrinimas siekiant aiškumo yra vertinami. Sąžiningumas ir tiesumas vertinami labiau nei mandagumas, kuris užgožia pranešimą.
• Būdinga: Nyderlandams, Vokietijai, Australijai, Jungtinėms Valstijoms, Kanadai.
• Produktyvumas atrodo taip: aiškios, rašytinės instrukcijos. Tiesioginis ir atviras grįžtamasis ryšys. Pasakyti „ne“ yra paprasta. Susitikimai skirti sprendimams priimti ir veiksmams priskirti. Tikslas – pašalinti dviprasmybes.

Aukšto konteksto kultūros (netiesioginis bendravimas)

• Charakteristikos: Bendravimas yra niuansuotas, daugiasluoksnis ir netiesioginis. Pranešimas perduodamas per kontekstą, neverbalinius ženklus ir bendrą supratimą. Harmonijos išsaugojimas ir „veido išsaugojimas“ (vengimas sukelti gėdą sau ir kitiems) yra labai svarbus. „Taip“ ne visada gali reikšti sutikimą; tai gali reikšti „Aš jus girdžiu“.
• Būdinga: Japonijai, Kinijai, Korėjai, Indonezijai, Saudo Arabijai, Brazilijai.
• Produktyvumas atrodo taip: skaitymas tarp el. laiško eilučių. Supratimas, kad grįžtamasis ryšys gali būti pateiktas labai švelniai ar aplinkiniu būdu. Sprendimai gali būti priimti prieš susitikimą, o pats susitikimas skirtas formalizuoti sutarimą. Nesutarimas išreiškiamas subtiliai, siekiant išvengti konfrontacijos.

Praktiniai patarimai pasaulinėms komandoms:

• Bendraujant su aukšto konteksto kultūrų kolegomis: investuokite laiką į santykių kūrimą. Grįžtamąjį ryšį formuluokite diplomatiškai, galbūt pradėdami nuo teigiamų dalykų ir naudodami švelninančias frazes (pvz., „Galbūt galėtume apsvarstyti...“). Vaizdo skambučių metu atkreipkite dėmesį į neverbalinius ženklus. Kai jums reikia aiškaus įsipareigojimo, užduokite atvirus klausimus, pvz., „Kokie, jūsų manymu, yra kiti žingsniai?“, o ne „Ar sutinkate?“.
• Bendraujant su žemo konteksto kultūrų kolegomis: būkite kuo aiškesni ir konkretesni. Neįsižeiskite dėl tiesmukiškumo; jis nėra skirtas būti nemandagus. Svarbiausius sprendimus ir veiksmų planus įforminkite raštu, kad užtikrintumėte suderinamumą. Jei nesutinkate, aiškiai išdėstykite savo poziciją ir pateikite logišką priežastį.

3. Hierarchija ir galios atstumas

Geerto Hofstede's sukurtas terminas „galios atstumas“ reiškia mastą, kuriuo mažiau galios turintys organizacijos nariai priima ir tikisi, kad galia paskirstyta netolygiai.

Žemo galios atstumo kultūros (egalitarinės)

• Charakteristikos: Hierarchijos yra plokščios. Vadovai laikomi treneriais ar fasilitatoriais ir yra lengvai pasiekiami. Iš darbuotojų tikimasi, kad jie imsis iniciatyvos ir kvestionuos idėjas, nepaisant jų pareigų. Pareigybės pavadinimai skirti patogumui, o ne statusui.
• Būdinga: Danijai, Švedijai, Norvegijai, Izraeliui, Austrijai, Naujajai Zelandijai.
• Produktyvumas atrodo taip: iniciatyvus problemų sprendimas nelaukiant leidimo. Atviras idėjų aptarimas su vadovu. Jaunesnysis komandos narys jaučiasi patogiai kreipdamasis su idėja į generalinį direktorių. Greitas, decentralizuotas sprendimų priėmimas.

Aukšto galios atstumo kultūros (hierarchinės)

• Charakteristikos: Hierarchijos yra aukštos ir griežtos. Jaučiama didelė pagarba valdžiai ir amžiui. Iš vadovų tikimasi, kad jie duos aiškias kryptis, o darbuotojai paprastai viešai jų nekvestionuoja. Sprendimai priimami centralizuotai, viršuje.
• Būdinga: Malaizijai, Filipinams, Meksikai, Indijai, Kinijai, Prancūzijai.
• Produktyvumas atrodo taip: kruopštus vadovų nurodymų vykdymas. Patvirtinimo siekimas prieš imantis veiksmų. Bendravimas tinkamais kanalais (nepraleidžiant hierarchijos lygmenų). Svarbiausio asmens nuomonės paisymas susitikime.

Praktiniai patarimai pasaulinėms komandoms:

• Aukšto galios atstumo aplinkoje: rodykite pagarbą pareigybėms ir vyresnumui. Pristatydami idėjas, būtinai formuluokite jas kaip pasiūlymus savo vadovo svarstymui. Viešai neprieštaraukite savo viršininkui. Supraskite, kad klausimų nebuvimas grupėje nereiškia, jog visi sutinka; tai gali reikšti, kad jie nesijaučia patogiai kalbėti. Aptarkite tai individualiai.
• Žemo galios atstumo aplinkoje: būkite pasirengę išsakyti savo nuomonę ir prisidėti idėjomis, net jei esate jauniausias asmuo. Nebūkite pernelyg formalūs su vadovais. Imkitės iniciatyvos ir demonstruokite savo gebėjimą dirbti savarankiškai. Kreipkitės vardais, nebent nurodyta kitaip.

4. Individualizmas ir kolektyvizmas

Šis aspektas parodo, kokiu mastu žmonės yra integruoti į grupes. Tai apie tai, ar tapatybė apibrėžiama per „aš“, ar per „mes“.

Individualistinės kultūros

• Charakteristikos: Dėmesys skiriamas asmeniniams pasiekimams, autonomijai ir individualioms teisėms. Tikimasi, kad žmonės pasirūpins savimi ir savo artimiausia šeima. Profesinė sėkmė matuojama individualiais rezultatais ir pripažinimu.
• Būdinga: Jungtinėms Valstijoms, Australijai, Jungtinei Karalystei, Kanadai, Nyderlandams.
• Produktyvumas atrodo taip: individualūs veiklos vertinimai ir premijos. Viešas geriausių darbuotojų pripažinimas („Mėnesio darbuotojas“). Žmonės didžiuojasi savo asmeniniu indėliu. Užduočių atsakomybė yra aiški ir individuali.

Kolektyvistinės kultūros

• Charakteristikos: Dėmesys skiriamas grupės sanglaudai, lojalumui ir harmonijai. Tapatybė apibrėžiama priklausymu grupei (šeimai, įmonei, tautai). Grupės sėkmė yra svarbesnė už individualią šlovę. Sprendimai dažnai priimami atsižvelgiant į geriausius grupės interesus.
• Būdinga: Daugumai Azijos šalių (pvz., Kinijai, Korėjai, Indonezijai), Lotynų Amerikai (pvz., Gvatemalai, Ekvadorui) ir Afrikai.
• Produktyvumas atrodo taip: komandiniai tikslai ir apdovanojimai. Vengiama viešai išskirti asmenis (tiek giriant, tiek kritikuojant), siekiant išlaikyti grupės pusiausvyrą. Sprendimai priimami sutarimu. Žmonės noriai padeda kolegoms, kad komandai pasisektų.

Praktiniai patarimai pasaulinėms komandoms:

• Dirbant su kolektyvistinių kultūrų kolegomis: aptardami komandos projektus, vartokite „mes“, o ne „aš“. Girkite visą komandą, o ne išskirkite vieną asmenį. Skirkite laiko komandos formavimo veikloms. Teikdami grįžtamąjį ryšį, darykite tai privačiai, kad nesukeltumėte „veido praradimo“.
• Dirbant su individualistinių kultūrų kolegomis: pripažinkite jų asmeninį indėlį. Aiškiai apibrėžkite individualius vaidmenis ir atsakomybes. Tikėkitės, kad jie bus iniciatyvūs ir vertins autonomiją. Formuluokite tikslus atsižvelgiant tiek į asmeninį augimą ir pasiekimus, tiek į komandos sėkmę.

Pasaulinės produktyvumo sistemos kūrimas: praktinis pagrindas

Šių kultūrinių aspektų supratimas yra pirmas žingsnis. Kitas – paversti šį supratimą praktiška, lanksčia produktyvumo sistema. Tai nereiškia, kad turite atsisakyti savo mėgstamų įrankių ar metodų, bet kad turite juos pritaikyti pasitelkdami kultūrinį intelektą.

1 žingsnis: ugdykite savo kultūrinį intelektą (KI)

Kultūrinis intelektas (KI) yra jūsų gebėjimas efektyviai bendrauti ir dirbti skirtingose kultūrose. Tai svarbiausias įgūdis siekiant pasaulinio produktyvumo. Jį sudaro keturios dalys:

• KI postūmis (motyvacija): jūsų susidomėjimas ir pasitikėjimas gebėjimu efektyviai veikti kultūriškai įvairiose aplinkose. Veiksmas: būkite smalsūs. Aktyviai ieškokite galimybių bendrauti su kolegomis iš skirtingų kultūrų.
• KI žinios (pažinimas): jūsų žinios apie tai, kuo kultūros yra panašios ir kuo skiriasi. Veiksmas: atlikite namų darbus. Prieš projektą pasidomėkite verslo etiketu ir kultūrinėmis vertybėmis savo kolegų šalyse.
• KI strategija (metapažinimas): kaip jūs įprasminate kultūriškai įvairias patirtis. Tai apie planavimą, savo prielaidų tikrinimą ir mentalinių žemėlapių koregavimą. Veiksmas: prieš susitikimą paklauskite savęs: „Kokias kultūrines prielaidas aš galbūt darau? Kaip geriausiai suformuluoti savo pranešimą šiai auditorijai?“.
• KI veiksmas (elgesys): jūsų gebėjimas pritaikyti savo verbalinį ir neverbalinį elgesį, kad jis tiktų kitai kultūrai. Veiksmas: čia jūs pritaikote tai, ką išmokote – koreguojate savo bendravimo tiesmukumą, požiūrį į laiką ir bendravimo stilių.

2 žingsnis: pritaikykite, o ne atsisakykite savo produktyvumo įrankių

Jūsų mėgstami produktyvumo įrankiai (tokie kaip „Asana“, „Trello“, „Jira“ ar „Slack“) yra kultūriškai neutralios platformos. Svarbu yra tai, kaip juos naudojate. Kiekvieno pasaulinio projekto pradžioje sukurkite „Komandos chartiją“ arba „Darbo principų“ dokumentą, kad aiškiai apibrėžtumėte savo protokolus.

• Projektų valdymo įrankiams („Asana“, „Trello“):
  • Mišrioje komandoje ne tik priskirkite užduotį. Naudokite aprašymo lauką, kad pateiktumėte išsamų kontekstą. Paaiškinkite, kodėl užduotis yra svarbi (tai patinka tiek į užduotis, tiek į santykius orientuotiems žmonėms).
  • Aukšto konteksto, polichrominėje komandoje „Trello“ lenta gali tarnauti kaip bendros gairės. Ji turėtų būti papildyta reguliariais susitikimais, kuriuose būtų aptariama pažanga ir lanksčiai, orientuojantis į santykius, koreguojami prioritetai.
  • Žemo konteksto, monochrominėje komandoje ta pati lenta gali būti griežtas tiesos šaltinis su tvirtais terminais ir aiškiais individualiais vykdytojais.
• Komunikacijos įrankiams („Slack“, „Teams“):
  • Nustatykite aiškias taisykles. Pavyzdžiui: „Pagrindinį kanalą naudokite bendriems pranešimams. Norėdami pateikti tiesioginį grįžtamąjį ryšį asmeniui, naudokite privačią žinutę“ (tai rodo pagarbą kolektyvistinei harmonijai).
  • Sukurkite ne darbo kanalą nuotraukoms ir asmeniniams atnaujinimams dalintis. Tai labai svarbu norint užmegzti ryšį į santykius orientuotose kultūrose.
  • Atsižvelkite į laiko juostas. Venkite @minėti visą komandą ne visiems priimtinu laiku. Skatinkite asinchroninį bendravimą.

3 žingsnis: įvaldykite kontekstinį „kodo keitimą“

„Kodo keitimas“ (angl. code-switching) yra praktika pereiti nuo vienos kalbos ar tarmės prie kitos. Verslo kontekste tai reiškia savo elgesio ir bendravimo stiliaus pritaikymą prie auditorijos. Tai nėra apie buvimą neautentišku; tai apie buvimą efektyviu.

• Susitikimas su vokiečių inžinieriais? Eikite tiesiai prie reikalo. Turėkite pasiruošę duomenis. Tikėkitės tiesioginių, tvirtų diskusijų apie jūsų pasiūlymo privalumus.
• Pradedate projektą su Brazilijos partneriais? Suplanuokite, kad pirmoji susitikimo dalis bus skirta susipažinimui. Parodykite nuoširdų susidomėjimą jais kaip žmonėmis. Verslas plauks iš santykių.
• Deratės su Japonijos delegacija? Atidžiai stebėkite tai, kas nėra pasakoma. Pristatykite savo pasiūlymus kaip atspirties tašką diskusijai, o ne kaip galutinį pasiūlymą. Supraskite, kad sprendimus greičiausiai priims grupė užkulisiuose, o ne pačiame kambaryje.

4 žingsnis: iš naujo apibrėžkite „produktyvumą“ kiekvienam kontekstui

Paskutinis žingsnis – atsisakyti vieno, griežto produktyvumo apibrėžimo. Užuot matavę tik „per dieną atliktų užduočių skaičių“, išplėskite savo pagrindinius veiklos rodiklius (KPI), kad jie atitiktų pasaulinį kontekstą.

Jūsų nauja produktyvumo informacinė lenta galėtų apimti:

• Suderinamumo aiškumas: ar visi komandos nariai, iš kiekvienos kultūros, vienodai supranta mūsų tikslus?
• Santykių stiprumas: koks stiprus yra pasitikėjimas ir ryšys komandoje? Ar bendravimas vyksta sklandžiai?
• Psichologinis saugumas: ar komandos nariai iš aukšto konteksto ir hierarchinių kultūrų jaučiasi pakankamai saugūs, kad išsakytų susirūpinimą ar užduotų klausimų?
• Prisitaikymas: kaip greitai ir efektyviai mūsų komanda reaguoja į netikėtus pokyčius (pagrindinis įgūdis polichrominėse aplinkose)?
• Projekto impulsas: ar projektas juda link savo galutinio tikslo, net jei kelias nėra tiesi linija?

Išvada: kultūriškai intelektualus pasiekėjas

Asmeninio produktyvumo įvaldymas skirtingose kultūrose yra vienas didžiausių iššūkių – ir didžiausių galimybių – šiuolaikiniam profesionalui. Tai reikalauja peržengti paprastas laiko valdymo ir užduočių sąrašų taktikas į sudėtingą, žavią žmogiškosios sąveikos sritį.

Produktyviausi žmonės globalizuotame pasaulyje nėra tie, kurie turi sudėtingiausias programėles ar spalvingiausius kalendorius. Tai kultūros detektyvai, empatiški komunikatoriai ir lankstūs adapteriai. Jie supranta, kad produktyvumas nereiškia priversti visus prisitaikyti prie jų sistemos; tai reiškia bendrai kurti sistemą, kuri gerbia skirtingus požiūrius į laiką, bendravimą, santykius ir sėkmę.

Jūsų kelionė prasideda ne nuo atsisiuntimo, o nuo sprendimo: stebėti, klausytis, klausti ir išlikti be galo smalsiems. Priėmę kultūrinį intelektą kaip savo produktyvumo strategijos pagrindą, jūs ne tik nuveiksite daugiau – jūs sukursite stipresnes, atsparesnes ir inovatyvesnes komandas, galinčias klestėti bet kuriame pasaulio kampelyje.